La semaine passée, nous avons vu qu’il existe des techniques, comme celle du « pied-dans-la-porte », qui nous amènent à agir sans que nous nous en rendions compte, avec l’impression d’accepter des requêtes légères, auxquelles opposer un « non » serait déraisonnable et non coopératif. Après tout, quoi de plus banal que d’accepter d’essayer gratuitement un nouveau produit de nettoyage, de porter une broche aux couleurs d’une association caritative, de donner 10 cents à quelqu’un ou encore de mettre un écriteau dans son jardin en bordure de trottoir, avec un message en faveur de la sécurité routière ? Nous savons pourtant qu’il ne s’agit que d’actes préparatoires. Ils introduisent d’autres requêtes, plus importantes, auxquelles nous aurons aussi tendance à consentir.
Parmi les utilisations les plus délétères de cette technique, figure l’exemple des américains capturés pendant la guerre du Vietman. Ces derniers étaient interrogés par des chinois à la solde de leurs voisins, et finissaient par lire un texte en public, qu’ils avaient écrit et signé, devant des collègues soldats, par lequel ils reconnaissaient que les Etats-Unis regorgeaient de graves dysfonctionnements. Comme l’on peut s’y attendre, ils étaient alors considérés comme des traitres et mis en quarantaine par les autres détenus. Une façon d’affaiblir l’ennemi, de saper son moral, en douceur. Tout avait pourtant commencé par une question presque anodine : « en votre âme et conscience, qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans votre pays » ?
Après « peur et soulagement », la « porte-dans-le-nez » et le « pied-dans-la-porte », pour lesquels je vous encourage à retrouver mes trois articles précédents, parus en décembre 2019 et en janvier 2020, il existe une quatrième méthode qui est susceptible de provoquer d’importants dégâts, tout en considérant que l’intention de départ n’est pas malveillante. Elle est juste égoïste. Ce qui arrive à la « victime » indiffère donc le manipulateur. Ce procédé, comme les autres, nécessite plusieurs étapes pour montrer son efficacité. « Appâter et rediriger » (bait and switch) se déroule en deux temps. Pour bien saisir son fonctionnement, prenons un exemple :
Vous êtes à la recherche d’un nouvel employeur. Votre travail actuel ne vous satisfait plus. Il est insuffisamment rémunéré, votre niveau de responsabilité est très bas et l’impression d’avoir très peu d’impact sur les gens et les processus, trop peu à votre goût, vous a graduellement dérangé. Vous en êtes arrivé à un point où seul un changement de société vous apparaît comme une solution pour récupérer de la motivation et vous redonner à 100% pour le bien d’une entreprise, d’une équipe et du vôtre. Vous avez imaginé un script à utiliser pendant les entretiens de recrutement et vous ne lésinerez pas sur les efforts à consentir. Le message doit passer. Vous le répéterez autant de fois que ce sera nécessaire. Vous aspirez à une fonction à responsabilité. Il est temps que vous puissiez influencer les autres et peser sur les décisions.
Après l’envoi d’une première salve de lettres de sollicitation, vous décrochez quatre rendez-vous sur dix entreprises contactées, un excellent score, de bon augure pour la suite. Quelques temps plus tard, vous vous retrouvez dans les quatre cas de figure en fin de processus de sélection. De trois d’entre elles, vous avez reçu une proposition écrite et chiffrée. Vous avez souhaité réfléchir, le temps de passer le dernier stade de la procédure de recrutement de la dernière société. En effet, les offres alléchantes en votre possession vous comblent à l’exception d’un élément : malgré votre insistance sur l’impact que vous souhaitez exercer, aucune proposition ne comporte de responsabilité humaine. En d’autres termes, il ne s’agit pas de poste de leadership. Tous les autres critères sont présents. Vous désirez donner une chance à la dernière compagnie auprès de laquelle vous pensez avoir encore plus insisté sur l’importance de ce point. Vous espérez ne pas devoir envoyer une deuxième série de lettres. Vous misez tout sur l’entretien du lendemain.
La discussion se passe très bien. A plusieurs reprises, vous avez répété votre message à l’interlocuteur et ce dernier vous a semblé très bien le comprendre. Le grand moment est arrivé. Il brandit en souriant un document qui est une proposition de collaboration qu’il suggère de passer en revue immédiatement, pour ‘battre le fer tant qu’il est chaud ». Bien que vous auriez préféré prendre du recul et ne pas vous sentir contraint de décider sans « dormir dessus », vous accédez à cette proposition. Finalement, vous avez tout à gagner.
La lecture révèle un salaire supérieur à celui proposé par les trois autres entreprises, le niveau dans l’organisation de la société est élevé et vous découvrez, en étant incapable de réprimer un sourire de joie, que la fonction comporte du people management. Votre division, si vous signez, sera constituée de trois niveaux hiérarchiques, avec cinq collaborateurs directs qui chapeauteront chacun entre trois et six responsables d’équipe de cinq à dix personnes. Le rêve. Vous signez sur le champ. De retour chez vous, vous envoyez un message aux trois autres sociétés en les refusant avec diplomatie. Vous commencez dans dix jours.
La veille de votre démarrage, vous recevez un courriel de votre patron, précisant qu’avant de commencer, il souhaite vous voir pour faire un point sur les enjeux et défis de l’entreprise.
- Il y a de petits changements dont je voulais vous parler avant toute chose, vous dit-il, lorsque vous prenez place en face de lui dans son bureau. Nous sommes soumis à une décision du siège de Londres, notre quartier général européen et cela entraîne des modifications de status. Rien de dramatique.
Vous ne dites pas un mot et le fixez. Il poursuit :
- Ils nous ont imposé un Britanique pour diriger la division. Je suis navré car je me faisais un plaisir de vous avoir à mes côtés, comme bras droit.
- Un anglais ? Et moi alors ?
Cette fois-ci, vous vous sentez mal. La perspective de diriger une très grosse équipe était tellement motivante que vous sentez la déception arriver au galop.
- Mais ne vous inquiétez pas. Vous conservez le salaire et les avantages qui figurent dans le contrat. Je ne peux malheureusement pas vous proposer de rapporter directement à l’anglais car tous les postes sont occupés. Par contre, dans une des sous-équipes, je recherche un responsable. Vous ferez parfaitement l’affaire. Dix collaborateurs vous attendent et ils seront ravis de votre présence.
Vous restez sans voix, furieux et déconfit. Tout s’écroule dans votre esprit, comme un chateau de cartes. Le piège se referme !
La première considération à laquelle je vous invite à réfléchir concerne le présent et le futur de la relation entre vous, qui venez de constater que les promesses faites ne seront pas toutes tenues (avec les conséquences dont vous ressentez certains effets émotionnels) et ce patron qui s’est engagé à votre égard et n’a pas été jusqu’au bout de sa démarche. Il est fort à parier que la question suivante se posera : a-t-il vraiment reçu un ordre de sa propre hiérarchie ou est-ce un prétexte derrière lequel il se cache pour passer le message en rejetant toute responsabilité sur quelqu’un d’autre ? Vous avez signé un contrat qui reprend les grands axes de votre fonction et votre titre. Quel recours juridique pouvez-vous activer ? Et dans ce cas, quels risques prenez-vous ? S’il s’agit d’une excuse, c’est presque pire. Qu’est-ce qui peut justifier ce traitement irrespectueux ? Vous ressentez de la colère et vos pensées automatiques, cette petite voix interne qui ne cesse de vous passer des messages, sont de plus en plus négatives.
Quelles sont vos options ? Si vous refusez la nouvelle donne, vous n’aurez pas d’autre choix que de démissionner et vous êtes repartis pour des semaines, voire des mois de recherches avant de trouver un autre emploi. D’autant plus que, lors de vos entretiens d’embauche précédents, vous étiez encore employé de la société que vous souhaitiez quitter. Vous vous trouviez en position de force. En remettant votre démission maintenant, vous n’avez plus rien.
Si vous décidez de rester dans la société, que pouvons nous dire du niveau de confiance que vous avez en l’entreprise en général et en votre chef en particulier ? Dans ce cas-ci, c’est l’absence de fiabilité de votre responsable qui pose problème.
A titre d’exemple, je vous propose de regarder lac vidéo suivante :
Prenons un autre exemple, bien plus courant encore, que le précédent, pour décortiquer la mécanique de cette manipulation :
Vous êtes le patron d’un magasin de chaussures, et vous êtes en période de soldes. Cela ne vous enchante pas de baisser vos prix car vos marges seront plus faibles, ce qui affectera votre rentabilité. Le rouge est très à la mode et parmi les articles qui ne seront pas soldés, car appartenant à la nouvelle collection, se trouve une magnifique paire d’escarpins couleur vermeil. Comment parvenir à vendre au prix plein alors que les visiteurs rechercheront plus que probablement les bonnes affaires ?
Vous décidez de mettre au point une stratégie. Vous recherchez dans votre stock un modèle ancien de souliers rouges. Il vous reste un seul exemplaire, taille 36. Quelle chance ! Dans votre vitrine, vous l’exposez, bien en évidence et indiquez que le vous vendez à -60% !
La réaction ne se fait pas attendre. Les visiteuses, attirées par l’élégance de ces escarpins vous demandent de l’essayer. Au moment où elles précisent leur pointure, vous montrez un visage consterné et annoncez que malheureusement elle n’est plus disponible. Ensuite, vous entamez votre rôle de composition. Vous dites avoir en stock un modèle quasi identique, disponible dans cette pointure. Lorsque la cliente a essayé les chaussures et qu’elles lui vont à ravir, vous annoncez que hélas, cette paire n’est pas soldée. Et le le tour est joué.
Que pouvons-nous faire pour éviter cette arnaque ?
- Connaître le fonctionnement de cette technique et savoir diagnostiquer son utilisation
- Rester réaliste. Ne pas attendre de miracle
- Se fixer un budget et s’y tenir
- Se sentir libre de refuser
Comment agir dans le cas de figure de l’embauche, car les choses sont plus compliquées ? Il est en effet impossible d’être employé dans deux sociétés à la fois. Pour commencer dans la nouvelle et vérifier que toutes les clauses du contrat sont respectées, il faut quitter l’autre avant. Quitter cette nouvelle société que nous venons à peine de rejoindre nous mettrait donc dans une situation de précarité non souhaitée. Accepter les nouvelles conditions causerait un déficit de confiance et une moindre volonté de coopérer, ce qui n’est pas sain en général et en particulier lors d’une entrée en fonction. Il reste une autre option qui mérite vérification : négocier des compensations. Nous devrons identifier nos interlocuteurs, définir nos nouveaux objectifs et comprendre dans quelle mesure les autres négociateurs souhaiteront discuter. Ne rien faire enverrait un signal défavorable voire dangereux.
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