Un comité de direction. Huit personnes brillantes, des années d’expérience cumulée, des diplômes solides. En quarante minutes, elles valident une décision que, six mois plus tard, presque chacune qualifiera d’erreur évidente.
Comment est-ce possible ?
Nous avons une intuition tenace : les mauvaises décisions seraient le fruit de l’incompétence. Si quelqu’un se trompe, c’est qu’il manque d’information, de logique ou de talent. Cette idée est rassurante, parce qu’elle nous protège. Nous, nous sommes compétents, donc nous décidons bien.
La réalité est plus dérangeante. L’intelligence ne nous immunise pas contre les mauvaises décisions. Dans certains cas, elle les aggrave.
Car une personne brillante est aussi une personne très douée pour justifier ce qu’elle a déjà envie de croire. Plus nous sommes intelligents, plus nous construisons des raisonnements élégants pour défendre une conclusion vers laquelle nous penchions dès le départ. La compétence ne supprime pas le biais. Elle lui offre de meilleurs arguments.
Dans ce comité, personne n’était incompétent. Mais quelque chose d’invisible a opéré. Une première prise de position assurée a posé un cadre. Le temps pressait. Personne ne voulait être celui qui ralentit le groupe. Et peu à peu, la question a glissé. On n’a plus cherché la meilleure décision, mais la décision qui permettait de clore la réunion.
C’est tout le paradoxe. Nos pires décisions ne viennent pas d’un manque d’intelligence, mais d’un excès de confiance dans notre propre lucidité. Nous croyons analyser froidement une situation alors que le contexte, l’urgence, le groupe, l’assurance d’un collègue, a déjà orienté notre regard avant même que nous commencions à réfléchir.
La bonne nouvelle, c’est qu’on peut apprendre à le repérer. Pas en devenant plus intelligent, mais en devenant plus attentif au moment où l’on cesse de penser pour simplement vouloir conclure.
Et vous, quand avez-vous pris pour la dernière fois une décision « évidente » que vous avez regrettée ensuite ?
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