Prendre les bonnes décisions n’a jamais été chose facile. Cela détermine les résultats d’une entreprise, d’une équipe, voire d’une personne, et offre l’occasion d’améliorer les relations entre les individus et de se sentir en phase avec ses propres valeurs et celles de l’entreprise.
Au cours des dernières décennies, nous nous sommes habitués à une accélération constante de nombreux aspects de la vie. La puissance des processeurs a évolué de manière exponentielle, entraînant une augmentation substantielle des capacités informatiques et de télécommunication, pour ne citer que ces deux domaines, la fluctuation incessante des cours boursiers, la tendance de nos jeunes (générations Y et bientôt Z) à privilégier l’instantanéité (SMS, messageries instantanées, Facebook, Twitter…), le flux toujours croissant d’informations déversées par les médias et les réseaux sociaux. Conclusion : nous sommes bel et bien entrés dans l’ère VUCA.
Développé par l’armée américaine au milieu des années 1990, ce concept visait à assurer la sécurité du territoire tout en évitant d’exposer les militaires, les ressortissants et les civils à des conflits sur le terrain.
Les interventions devaient être ciblées et rapides afin de limiter les dommages collatéraux et d’éviter que les troupes ne s’enlisent. Tout reposait sur la prise de décisions rapides dans un monde incertain et en constante évolution.
Dans nos sociétés, les dirigeants commencent à comprendre qu’ils doivent et devront prendre de plus en plus de décisions dans des délais toujours plus courts, dans un contexte d’incertitude et de volatilité croissantes.
La nécessité d'adapter les stratégies en cours de route, ce qui complique toute planification et exige d'analyser de nombreuses variables, deviendra essentielle pour découvrir de nouvelles opportunités et de nouvelles voies.
Si lesdirigeantsd’aujourd’hui et de demain ne remettent pas leurs méthodes en question, il arrivera un moment où, contraints de prendre une décision rapide dans une situation d’urgence, ils commettront des erreurs de jugement et prendront des décisions imparfaites, voire mauvaises, dont les conséquences se répercuteront sur toutes les couches de la société.
Or, nous, les êtres humains, sommes constamment soumis à une multitude de biais cognitifs, ces raccourcis mentaux qui nous font percevoir le monde sous un jour pas forcément réaliste, nous poussent à prendre des décisions erronées et à adopter des comportements inappropriés. Bref, ils nous rendent moins rationnels.
Prenons l’exemple du phénomène del’illusion de transparence, qui donne à un acteur d’une négociation l’impression que ses interlocuteurs le lisent comme dans un livre ouvert, ce qui le pousse à se renfermer pendant les discussions. Ce faisant, il projette sur les autres ce sentiment de fermeture et les incite à redoubler d’efforts pour obtenir des informations, voire à recourir à l’agressivité. La prophétie auto-réalisatrice, un autre piège de l’esprit, peut alors prendre le relais pour envoyer un message confirmant la nécessité de se refermer, ce qui renforcera cette approche («j’avais bien raison de garder l’information pour moi, la preuve, ils font tout pour essayer de me l’arracher»).
Et même si nous connaissions toutes les quelques centaines debiais cognitifs répertoriés, nous tomberions quand même dans leurs pièges : c'est dans la nature humaine !
Lebiais d’ancrage, très utilisé en négociation pour ancrer la psychologie d’autres négociations dans notre système de données ; lebiais de cadrage, essentiel pour comprendre comment présenter nos projets et nos offres ; le biais deconfirmation d’hypothèsequi nous pousse à rechercher ce qui confirme nos thèses ;l’illusion de contrôle (en), qui conduit à des décisions irrationnelles, l’oubli de lafréquence de base, qui nous fait oublier les statistiques… en sont quelques exemples importants.
Il est assez facile de démontrer que le simple fait de connaître tous les biais cognitifs ne nous permettra pas de les éviter. Posez-vous la question suivante : êtes-vous l'un des meilleurs conducteurs de votre ville, au-dessus de la moyenne, en dessous de la moyenne ou parmi les plus mauvais ? Avez-vous répondu ?
Mon expérience sur le terrain m’a permis de constater que 80 à 85 % des personnes interrogées choisiront l’option « meilleur que la moyenne » ou « parmi les meilleurs ».
Le plus drôle, c’est que ce genre de question est monnaie courante dans le métier d’animateur et suscite presque toujours des réponses similaires. Je pourrais donc en conclure que je ne rencontre que d’excellents conducteurs. Ce serait surprenant si je ne connaissais pas le biais cognitif appelé« excès de confiance ». Étonnant, non ?
Et cela vaut aussi pour bien d’autres domaines : la capacité à faire des calculs, à comprendre les problèmes des autres, à résoudre des énigmes… Faites le tour de vos amis etposez-leurla question… !
Ce qui signifie que nous sommes confrontés à un problème : si tout le monde est au-dessus de la moyenne, où se situe donc cette dernière ?
Maintenant que vous avez compris, avez-vous changé d’avis sur votre conduite ? Non, bien sûr !
Ce n’est donc pas en nous-mêmes que nous trouverons les ressources nécessaires pour éviter les pièges que nous tend notre esprit, mais c’est grâce aux autres que nous parvenons à les contourner.
De la même manière, nous sommes quotidiennement soumis à de multiples influences. Plus que jamais, nous vivons dans un monde où les autres cherchent sans cesse à nous faire faire des choses que nous ne ferions pas spontanément, notamment parce que le pouvoir hiérarchique n’est détenu que par une poignée de personnes, alors que chacun doit parvenir à persuader tout le monde. Il n’est donc pas étonnant que l’être humain ait inventé d’autres stratégies indirectes, souvent utilisées sans accord et à l’insu des autres.
Au milieu de ce flot d’influences auxquelles nous sommes exposés au quotidien, comment faire la différence entre ce qui est bienveillant et ce qui ne l’est pas, ce qui nous est bénéfique et ce qui nous nuit (ou ne nous apporte rien), ce qui améliore les situations et ce qui les aggrave ?
Et nous, comment nous y prenons-nous pour atteindre nos objectifs ? Et si nous comprenions mieux comment les spécialistes du marketing, les publicitaires, les démarcheurs, nos patrons, nos collègues, nos voisins et même les membres de notre famille s’y prennent pour nous inciter à agir, nous pousser à choisir, à décider ?
S’informer, faire preuve d’esprit critique et utiliser les outils efficaces del’assertivitéconstituent une véritable réponse à la manipulation.
Vivre dans un monde VUCA
+ être soumis à nos biais cognitifs
+ être susceptible d'être manipulé
= des difficultés à prendre des décisions judicieuses.
Il serait impensable de s'arrêter là !
Nous devons trouver des « partenaires fiables », des personnes impliquées dans les décisions à prendre et à qui nous confierons des missions spécifiques visant à ouvrir le débat et à « remettre en question » nos informations et nos idées, ainsi que de « nouveaux modes de fonctionnement » qui permettront de mettre en place une stratégie d’aide à la décision et nous aideront à devenir les nouveaux leaders du monde VUCA.
Parmi ces systèmes, on trouvera l’approche systématique dite « de l’avocat du diable » (au sens des 6 chapeaux de Bono – Le chapeau noir), qui consistera à attribuer explicitement ce rôle à certaines personnes dans le seul but de « remettre en question » tout projet, tout plan, toute décision. L’approche Pre-Mortem, telle qu’expliquée par Gary Klein dans son livre « The Power of Intuition », qui permet de générer de nouvelles idées avant la prise de décision, constituera une autre voie.
Ne nous faisons pas d'illusions : nous devrons bien y passer. Alors pourquoi pas maintenant ?
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