Il y a dix ans, j'ai eu le plaisir d'animer un stage de cinq jours sur les « compétences commerciales » au sein d'une grande compagnie d'assurance située à Paris. Il s'agissait d'un groupe important composé de 20 personnes aux niveaux d'expérience, de connaissances et de compétences variés. Elles représentaient trois secteurs d'activité.
L'objectif était de stimuler à la fois le personnel et les résultats commerciaux grâce au partage d'une terminologie, de modèles, d'outils et de techniques communs. Le programme et les différentes activités devaient à la fois divertir les participants et les amener à réfléchir à leur travail, à leur rôle, à leur approche et aux pistes à explorer pour faire évoluer leurs compétences.
À un moment donné, un chef d'équipe a souhaité nous faire part d'une situation délicate. Lorsqu'il a pris la parole, il a commencé par nous dire à quel point il était fier d'avoir réussi à faire de l'entreprise dont il parlait un client important.
Il a ensuite poursuivi en expliquant les raisons de son problème. Non seulement il ne « réalisait » aucun bénéfice avec ce client, mais en plus il perdait de l'argent.
À la question « combien d'argent perdait-il ? », il a répondu « plusieurs millions d'euros ».
À la question « Quand a-t-il commencé à perdre de l'argent ? », il a répondu : « Il y a quatre ans. »
J'étais tellement surpris par cette situation qui semblait « absurde » que je lui ai demandé spontanément comment il se faisait que personne d'autre dans l'entreprise n'ait réagi et pris les mesures nécessaires pour mettre fin à cette souffrance et à ce gaspillage.
Je lui ai alors demandé pourquoi il avait accepté de garder un tel client. Je n'oublierai jamais sa réaction. Il m'a répondu : « Tu ne comprends pas ! Ça a été tellement difficile d’influencer tant de personnes au sein de l’organisation pour obtenir des budgets avant-vente, des outils, des ressources humaines, des accords sur des conditions de plus en plus « agressives » ; ça a demandé tellement de temps et d’énergie de rencontrer les différents interlocuteurs chez le prospect et d’essayer de les convaincre et de les motiver à travailler avec nous ; c’était tellement important pour notre image et notre réputation d’avoir une référence d’une telle envergure… Pourquoi diable laisserions-nous partir un tel client ? »
Si vous réalisez peu de chiffre d'affaires, générez de faibles marges, voire subissez des pertes avec cette entreprise que vous teniez absolument à avoir comme cliente, pourquoi risqueriez-vous votre emploi et mettriez-vous votre équipe en péril ? Pourquoi ne pas essayer de renégocier les conditions générales, voire de vous séparer de cette cliente ?
Cet exemple illustre le concept d’« escalade irrationnelle de l’engagement ». Les personnes confrontées à des conséquences de plus en plus négatives résultant d’une décision, d’une action ou d’un investissement continuent parfois d’aller de l’avant, au lieu de changer de cap et d’en modifier l’issue. C’est irrationnel, mais cela s’inscrit dans la continuité de leurs actions ou décisions antérieures. Elles continuent à consacrer des ressources, du temps et de l’argent à une ligne de conduite vouée à l’échec. Il est intéressant de noter que cela décrit un processus décisionnel irrationnel fondé sur des décisions rationnelles prises précédemment !
La guerre du Vietnam, le Concorde, la centrale nucléaire de Long Island et bien d’autres exemples (faire la queue à la poste ou à la banque bien plus longtemps que ce que l’on peut se permettre, rester jusqu’à la fin d’un film ou d’un spectacle ennuyeux, conserver un client non rentable, garder des vêtements coûteux jamais portés dans une armoire déjà pleine…) illustrent ce principe, également appelé « l’erreur des coûts irrécupérables », qui repose sur différents facteurs, à savoir :
- La preuve sociale (la pression exercée par les autres)
- Culture et environnement
- Engagement et respect des règles (Décisions et mesures antérieures)
- Le jeu, l'ego, le refus de l'échec (et de l'admettre)
- …
Il existe un exercice à la fois impressionnant et classique qui consiste à mettre 50 € en jeu lors d'une vente aux enchères et à laisser les participants faire des offres en vue d'acquérir cette somme. Les règles sont simples :
- Chacun peut faire une ou plusieurs propositions, mais ce n'est pas obligatoire
- Chaque enchère doit être d'au moins 1 €
- L'enchère la plus élevée (et la dernière) remporte les 50 € moyennant le paiement de la somme proposée
- L'avant-dernier enchérisseur doit payer, mais ne reçoit rien
- La valeur réelle des 50 € est de 5 €
Même si les gens ont tendance à faire preuve de bonne volonté, du moins au début, l'exercice se transforme rapidement en une compétition entre trois participants plutôt que deux. La cupidité, l'ego et le jeu sont au rendez-vous.
Au final, l'exercice aboutit systématiquement à un « gagnant » qui s'engage à payer « bien plus que 50 € » pour remporter 50 €, et à un « perdant » qui s'engage à payer « plus de 50 € » pour ne rien obtenir en retour.
Cela illustre un processus que certains acheteurs (trop nombreux) imposent sans vergogne à leurs partenaires potentiels : l'enchère inversée. Ils envoient un appel d'offres à un large panel de fournisseurs potentiels. Ensuite, ils sélectionnent les meilleures réponses, généralement au nombre de trois, et éliminent les autres. Au lieu d'entamer des discussions avec les entreprises présélectionnées, ils leur envoient une invitation à participer à la phase finale de la procédure : à une date et une heure données, les candidats disposent d'une heure pour améliorer leur proposition. À la fin du délai, le gagnant est sélectionné (et sera certainement invité à négocier un contrat) tandis que les autres sont éliminés. Tout se passe via une interface graphique où des points représentent les propositions et où les participants communiquent par chat.
De la fourberie ? De la tromperie ? Peut-être, même si les participants sont censés comprendre les règles du jeu auquel ils participent.
Alors que les acheteurs se contentent d'attendre que les choses se passent, les participants ne se rendent pas toujours compte qu'ils seront amenés à « se faire concurrence » et à devenir leurs propres concurrents.
Alors, que pouvons-nous faire ?
- Tout d'abord, pourquoi ne pas examiner en profondeur nos processus décisionnels ? Où peut-on les améliorer ?
- Deuxièmement, dans quelle mesure remettons-nous activement en question nos propres décisions ?
- Troisièmement, nous devons fixer des limites et nous y tenir dans tout processus où le temps, l'énergie, l'argent, les ressources, les investissements… sont en jeu.
- Pour finir, nous devrions choisir avec soin nos « combats » et accepter, dans certaines situations, de ne pas y prendre part.
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